说实话,要不是上周跟老同学吃饭聊起来，我差点忘了鑫邦集团这档子事，我同学他表哥就在鑫邦下面的物流公司开车，那会儿疫情最凶的时候，他表哥天天在群里发牢骚，说公司快撑不下去了，我当时还觉得夸张，后来一查资料，才发现鑫邦集团疫情期间那点事，比我想象的要复杂得多。

今天咱们不整那些虚头巴脑的官方腔,就坐下来，像聊天一样，把鑫邦集团在疫情里到底经历了什么、做对了什么、又踩了哪些坑，掰开揉碎了讲清楚，你看完起码能明白一件事：一家民营企业遇到这种级别的黑天鹅，到底是怎么活下来的。

鑫邦集团到底是个什么来头？先给你画个像

你可能没听过鑫邦这个名字,但它干的事跟你生活离得不远，鑫邦集团最早是做建材起家的，后来慢慢铺开，搞了物流、搞了产业园，还涉足了部分民生保供的业务，用大白话说，就是那种“啥都干一点、但啥都不是最顶尖”的区域性集团。

疫情之前,鑫邦在全国有十几个园区，员工上万人，底下控股的公司两只手数不过来，听起来挺唬人吧？但问题也恰恰出在这儿——盘子铺得越大，疫情一来，摔得就越疼。

我翻了不少公开报道和行业分析（比如中国物流与采购联合会那几年发布的《民营物流企业生存报告》），里面提到像鑫邦这类企业，现金流链条特别依赖线下人流和货物周转，一旦封控，收入直接断崖，但工资、租金、贷款利息一分不少，你说急不急人？

疫情砸下来那三个月：鑫邦差点没喘上气

2020年年初那一波,鑫邦的反应其实不算慢，1月23号武汉封城，鑫邦在1月26号就成立了应急小组，但知道归知道，做起来是另一码事。

我同学他表哥说,当时他们物流园里堆了几千吨货，司机出不去，外面车进不来，最要命的是，鑫邦下面有个做冷链仓储的子公司，本来指着春节档赚一笔，结果冷库里的货一半都烂了——因为没人提货，也运不出去。

这里咱们得用费曼那套法子想一下：你把它想象成你家里冰箱坏了，里面塞满了刚买的肉和菜，但你既不能出门买新冰箱，也不能把肉送人。鑫邦那会儿就是那个守着坏冰箱的人。

当时鑫邦集团的应对,我总结下来主要是三招，你记一下：

• 第一招：砍掉所有非必要开支。 园区绿化停了、新项目全按下暂停键、高管带头降薪30%到50%，这事说起来简单，做起来得罪人，据说当时好几个副总直接拍桌子走人。
• 第二招：把宝押在保供业务上。 鑫邦有几个子公司本来就有民生保供资质，疫情一来，他们拼命去拿政府的保供订单，虽然利润薄，但至少现金流没断。
• 第三招：跟银行玩“拖字诀”。 贷款展期、利息减免，能谈的都谈，鑫邦的财务总监那几个月据说瘦了十几斤，天天跑银行。

这三招听着不新鲜,但能同时做到位的民营企业，说实话不多，我见过太多老板一遇到危机就慌，要么乱投资，要么死扛不降薪，最后把自己扛没了。

那些没人明说的真相：鑫邦疫情中的三个关键转折

光靠上面那三招,鑫邦顶多是不死，但它后来还缓过一口气，甚至在2021年下半年还小赚了一笔，这里面有几个转折点，我觉得挺值得琢磨。

狠心把“亲儿子”卖了

2020年下半年,鑫邦做了一件让内部很多人骂娘的事——卖掉了旗下最赚钱的一个建材厂，那个厂一年利润几千万，是集团里的现金牛，但鑫邦老板在内部会上说了一句话：“不卖它，整个集团都得死。”后来这笔钱用来发了三个月的工资，还了一笔马上到期的债。

这事放到现在看,是对的，但当时做这个决定，压力大到你无法想象，很多老员工觉得这是败家。

把物流车队“化整为零”

这个挺有意思,原来鑫邦的物流车队是集中调度的，疫情一来，跨省运输基本瘫痪，后来他们改成“小分队模式”——每个司机负责一个片区，能跑就跑，跑不了就就地找活，甚至允许司机自己接私活，只要给公司交一点管理费就行。

这招看着土,但管用，我同学他表哥那会儿就是靠着给附近超市拉货，一个月还能挣个七八千，要是搁在原来那种死板调度下，他可能早就被裁了。

蹭上了“数字化转型”这班车

别笑,鑫邦疫情之前连个像样的线上系统都没有，2020年4月，他们紧急上线了一套简单的仓储管理系统，又跟几个电商平台签了区域配送协议，说白了，就是给人家当腿，虽然利润被平台抽走不少，但至少货转起来了。

我看过一个数据（大概是2021年《中国物流与采购》杂志上的一篇分析），像鑫邦这样在疫情期间完成基础数字化改造的民营物流企业，活下来的概率比没做的要高出将近一倍，这个数字不一定准，但方向是对的。

一张表看清鑫邦疫情三年的关键变化

下面这张表是我根据公开信息整理的,不一定百分百精确，但大差不差，你看完就明白，鑫邦不是靠运气活下来的。

你看,鑫邦疫情这三年，说白了就是一边流血一边跑，没有奇迹，也没有一夜翻盘，就是硬扛、调整、再扛。

那些容易被忽略的代价

网上讲企业抗疫的文章,动不动就夸“逆势增长”“化危为机”，但我想说点实在的——鑫邦集团疫情里付出的代价，不比它得到的少。

• 人没了。 疫情前鑫邦有将近一万两千名员工，到2022年底只剩七千多，走的不光是基层，很多中层骨干也跑了，培养一个熟悉园区运营的经理，没三五年下不来。
• 口碑伤了。 当时卖建材厂、拖欠供应商货款的事，在圈子里传得挺难听，有些合作伙伴到现在都不愿意跟鑫邦合作。
• 老板老了。 我见过鑫邦老板一次，疫情前精神抖擞，2022年再看到照片，头发白了一大半，民营老板这碗饭，真不是人吃的。

所以下次你看到某某企业“成功应对疫情”的报道，不妨多想一层：它背后砍掉了什么、牺牲了谁、留下了什么后遗症。活下来不等于活得好，更不等于没受伤。

如果非要给鑫邦疫情这件事下个注脚

我觉得鑫邦的故事最扎心的一点是：它既不是英雄，也不是笑话，它就是千千万万中国民营企业在疫情里的一个缩影，没有太多高瞻远瞩，更多是见招拆招、能屈能伸，撑过去的，未必是最强的，但一定是最能扛、最能变的。

我同学他表哥去年已经从鑫邦离职了,跑去了另一家小物流公司，他说鑫邦现在还在，但已经不是原来那个鑫邦了，语气里有点可惜，但也说不上恨，毕竟那三年，谁都不容易。

就这样吧,再写下去就啰嗦了，你要是也在关注民营企业的疫情后遗症，或者自己就在类似的企业里扛着，欢迎自己琢磨琢磨，有些事，数据不会说，文章不会写，只有经历过的人心里有数。